Cómo el iPhone hizo saltar por los aires el sector de la telefonía móvil

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Cómo el iPhone hizo saltar por los aires el sector de la telefonía móvil

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La demostración no marchaba bien.

Una vez más.

Era a última hora de una mañana del otoño de 2006. Casi un año antes, Steve Jobs había encargado a unos 200 de los ingenieros más brillantes de Apple que creasen el iPhone. Pero aquí, en la sala de juntas de Apple, estaba claro que el prototipo aún era un desastre. No es que tuviera defectos, sino que no funcionaba. El teléfono cortaba constantemente las llamadas, la batería sólo se cargaba a medias, los datos y las aplicaciones se corrompían y quedaban inutilizados a menudo. La lista de problemas parecía interminable. Al terminar la demo, Jobs miró fijamente a la docena de personas presentes en la sala y les dijo "Aún no tenemos producto".

El efecto fue aún más terrorífico que los característicos berrinches de Jobs. Cuando el jefe de Apple chilla a sus empleados, asusta pero es algo familiar. Esta vez, su relativa calma resultaba desconcertante. "Fue una de las pocas ocasiones en Apple que me dejaron helado", afirma uno de los asistentes a la reunión. Las consecuencias eran graves. El iPhone iba a ser el elemento central de la convención anual Macworld de Apple, prevista para pocos meses después. Desde su vuelta a Apple en 1997, Jobs había utilizado el acto como escaparate para lanzar sus productos principales, y los observadores de Apple estaban esperando otro anuncio espectacular. Jobs ya había aceptado que Leopard --la nueva versión del sistema operativo de Apple-- se retrasaría. Si el iPhone no estaba listo a tiempo, Macworld sería un fracaso, los críticos se cebarían en Jobs y la cotización de Apple en bolsa podría verse afectada.

Esta fina loncha de 136 gramos de cristal y aluminio es un dispositivo explosivo que ha cambiado para siempre el sector de la telefonía móvil, arrancando el poder a las operadoras y entregándoselo a los fabricantes, los desarrolladores y los consumidores.Por no hablar de lo que diría AT&T. Tras un año y medio de reuniones secretas, Jobs había negociado por fin las condiciones con la división de móviles del gigante de las telecomunicaciones (denominada Cingular en esa época) para que fuera la operadora del iPhone. A cambio de cinco años de exclusividad, alrededor del 10% de las ventas de iPhones en las tiendas de AT&T y una reducida porción de los ingresos de Apple en iTunes, AT&T había concedido a Jobs un poder sin precedentes. Jobs había engatusado a AT&T para que gastase millones de dólares y miles de horas-hombre en crear una función nueva, denominada correo de voz visual, y para reinventar el laborioso proceso de contratación de un número en las tiendas. También les arrancó un acuerdo insólito de compartición de ingresos, que le reservaba unos 10 dólares al mes de la factura de AT&T de cada cliente. Y además de eso, Apple conservaba el control absoluto sobre el diseño, la fabricación y el marketing del iPhone. Jobs había logrado algo impensable: sacarle un trato ventajoso a uno de los grandes del afianzado sector de los móviles. Ahora, lo menos que podía hacer era cumplir los plazos.

Para quienes trabajaban en el iPhone, los tres meses siguientes iban a ser los más estresantes de sus carreras. Eran habituales las discusiones a gritos por los pasillos. Los ingenieros se marchaban agotados tras pasar noches enteras programando, para volver a incorporarse al cabo de pocos días, una vez recuperadas las horas de sueño. Una responsable de producto dió tal portazo que se cargó el pomo de la puerta, quedando encerrada en su despacho; sus colegas tardaron más de una hora en sacarla de allí, a base de golpes con un bate de aluminio.

Pero al terminar la maratón, pocas semanas antes de Macworld, Jobs tenía un prototipo para mostrar a los tipos trajeados de AT&T. A mediados de diciembre de 2006, se reunió con Stan Sigman, el director de móviles, en el hotel Four Seasons de Las Vegas. Le presentó la brillante pantalla del iPhone, su potente navegador web y su atractivo interfase de usuario. Sigman, un tejano taciturno y practicante de las conservadoras tradiciones de ingeniería que impregnan las grandes compañías telefónicas americanas, fue inusitadamente efusivo, afirmando que el iPhone era "el mejor terminal que he visto en mi vida". (Los detalles de éste y otros momentos cruciales de la creación del iPhone han sido aportados por personas conocedoras de los acontecimientos. Ni Apple ni AT&T han aceptado hablar de estas reuniones ni de los términos exactos de la relación entre las dos empresas).

Al cabo de seis meses, el 29 de junio de 2007, el iPhone salía a la venta. En el momento de cerrar este artículo, los analistas especulan que los clientes habrán adquirido unos tres millones de unidades hasta finales de 2007, convirtiéndolo en el teléfono avanzado de venta más rápida de todos los tiempos. También se puede afirmar que será el equipo más rentable de Apple. La empresa gana unos 80 dólares (54 ) por cada iPhone de 399 dólares (267 ) que se vende, sin contar los 240 dólares (161 ) que saca de cada contrato de dos años que cada cliente del iPhone firma con AT&T. Entretanto, aproximadamente el 40% de los compradores del iPhone son nuevos en las filas de AT&T, y el iPhone ha triplicado el volumen de tráfico de datos de la operadora en ciudades como Nueva York y San Francisco.

Pero por importante que el iPhone haya sido para las arcas de Apple y AT&T, sus verdaderos efectos se dejarán sentir en la estructura del sector de la telefonía móvil, que mueve 11.000 millones de dólares (7.383 millones de euros) cada año, sólo en los EE.UU. Las operadoras móviles llevan años tratando a los fabricantes como siervos, utilizando el acceso a sus redes como palanca con la que dictar qué teléfonos se fabricarán, cuánto costarán y qué funciones incluirán. Los terminales se consideraban en buena parte como cebos baratos y desechables, enormemente subvencionados para capturar abonados y encerrarrlos en los servicios privativos de las operadoras. Pero el iPhone desmonta ese equilibrio de poder. Las operadoras están descubriendo que el teléfono adecuado --aunque sea caro-- puede atraer clientes y aportarles ingresos. Ahora, en busca de contratos como el de Apple, todos los fabricantes se esfuerzan en crear teléfonos que atraigan a los clientes, en lugar de modelos que las operadoras aprueben. "El iPhone ya está cambiando el comportamiento de las operadoras y el de los fabricantes", afirma Michael Olson, analista de valores de Piper Jaffray.

En 2002, poco después de lanzar el primer iPod, Jobs empezó a pensar en desarrollar un teléfono. Veía cómo millones de americanos cargaban con varios aparatos: teléfonos, BlackBerry y --ahora-- reproductores MP3; lo más natural era que los consumidores prefirieran un único dispositivo. También veía un futuro en el que los teléfonos móviles y los terminales móviles de correo-e acumularían cada vez más funciones, amenazando así el dominio del iPod como reproductor musical. Para proteger su nueva línea de productos, Jobs sabía que tendría que acabar entrando en el mundo de los móviles.

Pero si la idea era evidente, también lo eran los obstáculos. Las redes de datos eran lentas y no estaban preparadas para un terminal de Internet de mano con todas sus consecuencias. Un iPhone obligaría a Apple a crear un sistema operativo completamente nuevo: el SO del iPod no era lo bastante sofisticado para gestionar conexiones de red complejas ni gráficos, e incluso una versión simplificada de OS X sería excesiva para las posibilidades del chip de un teléfono móvil. Por otra parte, Apple se enfrentaría a una dura competencia: en 2003, los consumidores estaban optando por el Palm Treo 600, que reunía un teléfono, un PDA y un BlackBerry en un aparato muy logrado. Ello demostraba que existía demanda de dispositivos denominados convergentes, pero también les ponía más alto el listón a los ingenieros de Apple.

Además, estaban las operadoras móviles. Jobs era consciente de que dictaban lo que había que fabricar y el modo de fabricarlo, y de que consideraban el hardware poco más que un vehículo para que los usuarios utilicen sus redes. Jobs, a su vez un reconocido obseso del control, no iba a permitir que un montón de tipos trajeados --a quienes más adelante calificaría de "orificios"-- le dijeran cómo diseñar su teléfono.

En 2004, el negocio de iPod de Apple había cobrado más importancia y era más vulnerable que nunca. El iPod constituía el 16% de los ingresos de la empresa, pero con el aumento de popularidad de los teléfonos 3G, la llegada inminente de los teléfonos WiFi, el desplome del precio del almacenamiento y la proliferación de tiendas de música rivales, su posición como dispositivo musical dominante parecía amenazada.

Por ello, ese verano, mientras negaba en público que Apple fuera a crear un teléfono propio, Jobs trabajaba en su entrada en el sector de le telefonóa móvil. En un intento de evitar a las operadoras, se dirigió a Motorola. Parecía una solución sencilla: el fabricante de terminales había lanzado el enormemente popular RAZR, y Jobs conocía a Ed Zander, consejero delegado de Motorola en aquel momento, desde los días de Zander como directivo de Sun Microsystems. Un acuerdo permitiría a Apple concentrarse en desarrollar el software de música, mientras Motorola y la operadora, Cingular, se dedicaban a los detalles más complicados del hardware.

Naturalmente, el plan de Jobs daba por supuesto que Motorola produciría un sucesor digno del RAZR, pero pronto se vió claramente que no sería así. Las tres empresas discutieron prácticamente por todo: cómo se cargarían las canciones en el teléfono, cúanta música cabría el él, incluso cómo se presentaría el nombre de cada empresa. Y cuando aparecieron los primeros prototipos a finales de 2004, se observó otro problema: el chisme propiamente dicho era feo.

Jobs desveló el ROKR en septiembre de 2005 con el aplomo que le caracteriza, describiéndolo como "un iPod Shuffle en tu teléfono". Pero es probable que Jobs supiera que tenía un fracaso entre manos; a los consumidores, por su parte, les pareció detestable. El ROKR -que no podía descargar música directamente y en el que sólo cabían 100 canciones-- pasó rápidamente a simbolizar todo lo malo del sector de la telefonía móvil, convirtiéndose en el detonante de un laberinto de intereses en conflicto para los que el consumidor era un elemento del último momento. Wired resumió la decepción en su portada de noviembre de 2005: "¿Y A ESTO LO LLAMAN EL TELÉFONO DEL FUTURO?"

El ROKR frente al iPhone: clic para ampliarYa mientras el ROKR entraba en producción, Jobs se dió cuenta de que tendría que crear su propio teléfono. En febrero de 2005, se reunió con Cingular para estudiar la posibilidad de una alianza en la que no participase Motorola. En la reunión de alto secreto, celebrada en un céntrico hotel de Manhattan, Jobs explicó sus intenciones a un puñado de altos directivos de Cingular, entre los que estaba Sigman. (Cuando AT&T adquirió Cingular en diciembre de 2006, Sigman continuó como presidente de móviles). El mensaje de Jobs a Cingular tenía tres partes: Apple contaba con la tecnología necesaria para crear algo realmente revolucionario, "años luz por delante de cualquier otra cosa". Apple estaba dispuesta a considerar la posibilidad de un acuerdo en exclusiva para cerrar la operación. Pero Apple también estaba dispuesta a comprar minutos de móvil en el mercado mayorista y convertirse de hecho en operadora.

Jobs tenía motivos para estar tan seguro de sí mismo. Los ingenieros de hardware de Apple llevaban un año trabajando en la tecnología de pantalla táctil para un tablet PC y le habían asegurado que podrían crear un interfase similar para un teléfono. Además, gracias al lanzamiento del chip ARM11, los procesadores para teléfonos móviles ya eran, por fin, lo bastante rápidos y eficientes para impulsar un dispositivo que combinase las funcionalidades de un teléfono, un ordenador y un iPod. Y los minutos de comunicación móvil eran tan baratos que Apple podía revendérselos a los clientes; empresas como Virgin ya lo estaban haciendo. Sigman y su equipo quedaron cautivados al instante por la noción del iPhone. La estrategia de Cingular, como la de las demás operadoras, pasaba por que los consumidores utilizasen cada vez más sus teléfonos para acceder a la web. El negocio de la voz se estaba marchitando; las guerras de precios se habían cargado los márgenes. El iPhone, con su prometida capacidad para descargar música y vídeo y navegar por Internet a velocidad de WiFi, podría dar lugar a un incremento del número de clientes de datos. Y era en los datos, no en la voz, donde los márgenes de beneficio eran suntuosos.

Además, el equipo de Cingular era consciente de que el modelo de negocio de la telefonía móvil tenía que cambiar. Las operadoras se habían acostumbrado a tratar sus redes como recursos preciosos, y los terminales como consumibles sin valor alguno. Esta estrategia ya les iba bien. Subvencionando la compra de teléfonos baratos, las operadoras facilitaban la captación de nuevos clientes, que quedaban atrapados en contratos a largo plazo que garantizaban una fuente estable de ingresos. Pero el acceso móvil ya había dejado de ser un lujo, para convertirse en una necesidad. El principal reto al que se enfrentaban las operadoras no era encontrar clientes nuevos, sino robárselos entre ellas. Limitarse a sobornar a los clientes con terminales baratos no bastaría. Sigman y su equipo querían ofrecer dispositivos imprescindibles, que no estuvieran disponibles en ninguna otra red. ¿Y quién mejor que Jobs para crearlos?

Para Cingular, las ambiciones de Apple resultaban tan tentadoras como angustiosas. Estrechar relaciones con el fabricante del iPod aportaría sex appeal a la marca de la empresa. Y era seguro que Jobs firmaría con otra operadora si Cingular le rechazaba: Jobs había dejado claro que presentaría su idea a cualquiera que se le pusiera a tiro. Pero ninguna operadora había concedido a nadie la flexibilidad y el control que Jobs exigía, y Sigman sabía que le sería difícil convencer a sus colegas directivos y a los miembros del consejo para que aprobasen un trato como el propuesto por Jobs.

Sigman estaba en lo cierto: las negociaciones iban a durar más de un año, y durante las mismas, Sigman y los suyos no dejaron de preguntarse si no estaban cediendo demasiado terreno. En un momento dado, Jobs se reunió con varios directivos de Verizon, que rechazaron inmediatamente su propuesta. Es difícil culparles por ello. Durante años, las operadoras habían cobrado de los clientes y de los proveedores por utilizar servicios y venderlos a través de sus redes privativas. Al conceder tanto control a Jobs, Cingular se arriesgaba a transformar su cacareada y costosa-- red en una mera "cañería", un simple conducto para el contenido, en lugar de ser la fuente de dicho contenido. La apuesta del equipo de Sigman era sencilla: el iPhone daría lugar a tal incremento del tráfico de datos, que compensaría todos los ingresos que se perdieran en operaciones de contenido.

Jobs no esperó a que se cerrasen los últimos detalles del acuerdo. Alrededor del dia de Acción de Gracias de 2005, ocho meses antes de la firma del acuerdo definitivo, dió a sus ingenieros la orden de trabajar a fondo en el proyecto. Y por complicadas que fueran las negociaciones con Cingular, no eran nada comparadas con los retos de ingeniería y de diseño a que se enfrentaba Apple. Para empezar estaba la cuestión del sistema operativo a utilizar. Desde 2002, cuando se tramó por vez primera la idea de un teléfono Apple, los chips para móviles habían ganado en capacidad y ahora podían, en teoría, admitir una versión del famoso SO del Macintosh. Pero habría que volver a programarlo, simplificándolo radicalmente; un SO para iPhone no podía ocupar más que unos cientos de megabytes, aproximadamente la décima parte que OS X.

Antes de comenzar a diseñar el iPhone, Jobs y sus más altos directivos tenían que decidir cómo resolver este problema. Los ingenieros examinaron cuidadosamente Linux, que ya había sido reprogramado para ser utilizado en teléfonos móviles, pero Jobs se negó a utilizar software de otros. Construyeron un prototipo de teléfono, incrustado en un iPod, que utilizaba la rueda de navegación como sistema de marcación, pero sólo se podían elegir y marcar números, no navegar por la red. Por eso, a principios de 2006, justo cuando los ingenieros de Apple finalizaban todo un año de revisión de OS X para que funcionase con los chips de Intel, Apple comenzó el proceso de volver a programar OS X para el iPhone.

Al menos, a los altos directivos de Apple ya les sonaban las conversaciones sobre qué sistema operativo utilizar. Con lo que no contaban era con la complejidad del mundo de la telefonía móvil: había que considerar aspectos como el diseño de antenas, la radiación de radiofrecuencia y las simulaciones de red. Para asegurar que la diminuta antena del iPhone funcionase correctamente, Apple se gastó millones de dólares en la compra y la instalación de salas de pruebas robotizadas especiales. A fin de garantizar que el iPhone no generase demasiada radiación, Apple creó modelos de cabezas humanas, rellenas de un material viscoso para simular la densidad del cerebro, y midió los efectos. Para predecir el comportamiento del iPhone en la red, los ingenieros de Apple adquirieron casi una docena de simuladores de radiofrecuencia, cada uno del tamaño de un servidor y con un precio unitario de varios millones de dólares. Ni siquiera la experiencia de Apple diseñando las pantallas de los iPod fue de ayuda para el diseño de la pantalla del iPhone, tal como Jobs descubrió llevando un prototipo en el bolsillo: para minimizar las rayaduras, la pantalla táctil temdría que ser de cristal, no de plástico como la del iPod. Una persona conocedora del proyecto estima que Apple se gastó unos 150 millones de dólares creando el iPhone.

Durante todo el proceso, Jobs mantuvo el nivel de secreto más alto. Internamente, el proyecto fue bautizado como P2, la sigla de Purple 2 (el teléfono iPod abandonado se llamada Purple 1). Los equipos estaban separados y repartidos por el campus de Apple en Cupertino (California). Siempre que los directivos de Apple acudían a Cingular, se inscribían como empleados de Infineon, la empresa contratada por Apple para fabricar el emisor del teléfono. Incluso los equipos de hardware y software del iPhone permanecieron separados: los ingenieros de hardware trabajaban con circuitos provistos de software falso, mientras los ingenieros de software utilizaban placas de circuito alojadas en carcasas de madera. En febrero de 2007, cuando Jobs anunció el iPhone en MacWorld, no lo habían visto más que una treintena de los más altos responsables del proyecto.

Las exclamaciones de júbilo con las que fue recibido el iPhone fueron tan abrumadoras que resultaba fácil ignorar sus imperfecciones. El precio inicial de 599 dólares era demasiado alto (después lo bajaron a 399 dólares). El teléfono funciona sobre la lenta red EGDE de AT&T. El navegador no admite programas escritos en Java ni en Flash.

Pero nada de eso parece importar. El iPhone ha destapado la caja de los truenos en la estructura del sector de la telefonía móvil, centrada en las operadoras, y ha hecho aflorar montones de ventajas para los consumidores, los desarrolladores, los fabricantes... e incluso para las mismas operadoras. Los consumidores podían disponer de un ordenador de mano fácil de usar. Y al igual que ocurrió con la llegada del PC, el iPhone ha desencadenado una oleada de desarrollos que lo harán todavía más potente. En febrero, Jobs hará público un kit para desarrolladores que permitirá que cualquiera cree programas para el iPhone.

Por su parte, los fabricantes disfrutan de un nuevo poder de negociación con las mismas operadoras con las que llevan años tratando. Las operadoras, que han visto cómo AT&T se les comía una parte de sus clientes, andan a la greña por encontrar un dispositivo capaz de competir con el iPhone, y parecen dispuestas a ceder una parte de su autoridad para conseguirlo. Los fabricantes tendrán más control de lo que producen; los usuarios --y no el club de monstruos satisfechos de siempre- tendrán más influencia sobre lo que se fabrica.

Los desarrolladores de aplicaciones están listos para contar con más oportunidades, ya que las operadoras móviles dan muestras de abandonar su política de 'jardines vallados' en los que atrapar a los consumidores. T-Mobile y Sprint se han incorporado como socios de Android, el sistema operativo de Google que facilita la creacion de aplicaciones móviles por parte de los desarrolladores independientes. Verizon, una de las operadoras más intransigentes, declaró en noviembre que abriría su red para que funcionase en ella cualquier terminal compatible. A los pocos días, AT&T realizó un anuncio parecido. Al final, todo ello desembocará en una experiencia móvil completamente nueva, en la que las aplicaciones funcionarán en cualquier dispositivo y a través de cualquier red. Con el tiempo, el mundo de la telefonía móvil adquirirá parte de la flexibilidad y la funcionalidad de Internet.

Cualquiera diría que las peores pesadillas de las operadoras se han hecho realidad, que el iPhone ha puesto todo el poder en manos de los consumidores, los desarrolladores y los fabricantes, transformando las redes móviles en meros conductos. Pero si se fomenta una mayor innovación, las redes de las operadoras no perderán valor, sino que lo ganarán. Los clientes pasarán más tiempo usando sus terminales, y por tanto conectados a las redes, incurriendo en facturas mayores y generando más ingresos para todos. Según Paul Roth, presidente de marketing de AT&T, la operadora está explorando nuevos productos y servicios, como la banca móvil, que aprovechen las posibilidades del iPhone. "Estamos contemplando el mercado de forma distinta", asegura Roth. En otras palabras, lo que más habían temido las operadoras podría resultar precisamente lo que necesitaban. Ha tenido que ser Steve Jobs quien se lo enseñase.

Fuente: Yahoo
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Creado: 15-Jan-2008, a las 09:48 Vistas: 647
Categoria: Noticias de Internet
Creado por: Nafer Nafer está desconectado (05-October-2007 | 3.524 Mensajes.)
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